Stadier för att fatta ledningsbeslut. Metoder för att välja alternativ för förvaltningsbeslut
Introduktion
Stadier av utveckling av ledningsbeslut
Urval och utvärdering av alternativa förvaltningsbeslut
1 Kärnan i beslutsprocessen
Metoder för att välja alternativ för förvaltningsbeslut
Att bedöma realismen i förvaltningsbeslutsalternativ
Slutsats
Introduktion
Ledningsbeslut är den viktigaste delen av ledningen. En av huvudkomponenterna i beslutsfattandet är valet av alternativ till ett ledningsbeslut och deras utvärdering i termer av effektivitet och genomförbarhet. Nyckelegenskapen för en effektiv lösning är den obligatoriska tillgången på alternativ som säkerställer ändamålsenligheten och medvetenheten om deras fria val. Lösningens effektivitet bestäms till stor del av antalet alternativa alternativ som valts för denna lösning.
Syftet med detta arbete är att se över de huvudsakliga metoderna för att välja alternativ, bedöma deras realism och effektivitet.
Forskningsmål:
fastställande av de viktigaste metoderna för att välja alternativ för förvaltningsbeslut;
bedömning av genomförbarheten av alternativa förvaltningsbeslut;
övervägande av de psykologiska egenskaperna hos processen att analysera alternativ och välja strategier;
analys av alternativ och val av strategier i processen för förvaltningsbeslut i termer av effektivitet och realism;
management management alternativ lösning
1.Stadier av utveckling av ledningsbeslut
"Innan du letar efter en lösning, ange problemet exakt." John Williams. Det finns två sätt att se på problemet. Enligt den ena anses en situation vara ett problem när de uppsatta målen inte uppnås. Vi lär oss med andra ord om problemet eftersom något som skulle ha hänt inte hände. Därmed jämnar vi ut avvikelser från normen. En potentiell möjlighet kan också ses som ett problem. I det här fallet blir vi medvetna om problemet när vi inser att något kan göras för att förbättra förloppet, eller för att ta vara på möjligheten som ger sig. Detta steg inkluderar följande sekvens av hanteringsåtgärder:
Medvetenhet och identifiering av symtom (indikatorer, markörer) på svårigheter eller problem.
Definitionen av problemet i allmänna termer är att minska antalet faktorer som påverkar problemet och samtidigt undvika omedelbara (impulsiva) åtgärder för att eliminera symptomen och deras orsaker.
Identifiering av orsakerna till problemet.
. "Filtrera" information - att skilja mellan irrelevant och relevant information om en specifik fråga, personer, mål, tidsram.
Uteslutning av informationsförvrängningar av psykologisk karaktär, som inkluderar dolda motiv och uppfattningsfel hos både anställda och chefen själv.
Det andra steget är utformningen av restriktioner och beslutskriterier.
Innan man lägger fram alternativ för att fatta ett beslut är det nödvändigt att säkerställa deras realism. Detta görs genom att identifiera faktorer (begränsningar) som inte är beroende av organisationen. Det kan till exempel vara bestämmelser som chefen inte kan ändra på, hård konkurrens, viktiga relationsdrag osv. Viktig psykologisk egenskapär att valet vanligtvis inte görs utifrån den ursprungliga uppsättningen av alternativ. Tidigare sker en sorts ”sållning” av de minst attraktiva och betydelsefulla, enligt ämnets uppfattning, alternativa alternativ. Denna process kallas eliminering av alternativ.
Det tredje steget är definitionen av alternativ
Avslöjar allt möjliga åtgärder som kan eliminera orsakerna till problemet och göra det möjligt för organisationen att uppnå sina mål. Dessa åtgärder fungerar som alternativa sätt att lösa problemet. Det är viktigt att undvika sammanblandning av alternativ och samtidigt överväga bredast möjliga utbud av lösningar. Som alternativ kan inte bara olika handlingar övervägas utan även avslag på dem, d.v.s. förmågan att inte göra någonting
”Att prioritera är inget stort problem. Det är svårare att bestämma sig för vad man inte ska göra." Peter Drucker.
Förmågan att klassificera organisatoriska, ledningsmässiga och affärsmässiga problem, prioritera deras lösning, identifiera uppgifter som inte har en betydande inverkan på företagets effektivitet (strukturell enhet) och vägra att lösa dem karakteriserar ledaren som en verkligt kompetent chef.
Fjärde steget - utvärdering av identifierade alternativ
I detta skede genomförs en analys av var och en av de idéer som lagts fram, deras jämförelse, definitionen av "plus" och "minus", styrkor och svagheter. För detta kan metoden peer review användas. Syftet med granskningen av de utvecklade alternativa alternativen är att fastställa utsikterna för vart och ett av dem, de möjligheter som öppnar sig när de implementeras, såväl som de risker som är förknippade med genomförandet av vart och ett av de föreslagna alternativen för ett förvaltningsbeslut, och slutligen att ge chefen (beslutsfattaren) ett verifierat, motiverat och beräknat alternativ.
Femte steget - att välja ett alternativ
Detta stadium, även kallat "valet av det maximerade alternativet", är i själva verket antagandet av ett ledningsbeslut. Detta är den huvudsakliga ledningshandlingen som utförs av ledaren. Det här är scenen jag vill fokusera på. Särskild uppmärksamhet i ditt arbete.
Om vi diskuterar möjligheten att genomföra detta steg i praktiken, bakom beslutet, det vill säga valet av ett alternativ, finns både tekniska metoder och chefens konst. Om den första kan bemästras genom att studera en välkonstruerad kurs inom managementvetenskap, utvecklas den andra under åren och är resultatet av chefens yrkeserfarenhet.
De sista stegen är utförande och återkoppling.
I nästa skede - utförande och återkoppling - är chefens uppgift att bedöma de förändringar som sker i en problematisk situation i samband med att lösningen implementeras, det vill säga att avgöra hur mycket de "passar in i planen" och förändra situationen i rätt, önskvärd riktning.
Utvärdering av resultatet av genomförandet av ett ledningsbeslut är relaterat till att avgöra om målet med beslutet har uppnåtts, problemsituationen har eliminerats (förändrats) utifrån valt alternativ eller inte. I händelse av att resultatet är positivt, vilket tillfredsställer chefen, avslutas cykeln av chefsbeslut. Om det är negativt, återupptar chefen beslutscykeln för ledningen och återgår till dess tidigare stadier.
2. Urval och utvärdering av alternativa förvaltningsbeslut
1 Kärnan i beslutsprocessen
Utvecklingen av ledningsbeslut är viktig process koppla samman ledningens huvudfunktioner: planering, organisation, motivation, kontroll. Det är de beslut som fattas av ledarna för alla organisationer som bestämmer inte bara effektiviteten av dess verksamhet, utan också möjligheten till hållbar utveckling, överlevnad i en snabbt föränderlig värld. Att fatta effektiva beslut är en av de viktigaste förutsättningarna för en effektiv existens och utveckling av en organisation. När man fattar ett beslut finns det tre punkter i varierande grad: intuition, omdöme, rationalitet.
Ett intuitivt beslut är ett val som endast görs utifrån en känsla av att det är korrekt. Beslut grundade på domar. Sådana beslut verkar ibland intuitiva, eftersom deras logik inte är uppenbar. Ett dömande beslut är ett val baserat på kunskap eller erfarenhet. För den strategiska och taktiska förvaltningen av alla delsystem i ledningssystemet fattas rationella beslut baserat på metoderna för ekonomisk analys, motivering och optimering. Handlingsalternativ kallas alternativ.
Alternativ är en integrerad del av problemet med beslutsfattande: om det inte finns något att välja på, så finns det inget val. För att formulera ett beslutsfattande problem är det därför nödvändigt att ha minst två alternativ.
Alternativen är oberoende och beroende. Oberoende är de alternativ, alla åtgärder med vilka (borttagning från övervägande, urval som det enda bästa) inte påverkar kvaliteten på andra alternativ. Med beroende alternativ påverkar uppskattningar av vissa av dem kvaliteten på andra. Tillgängliga Olika typer alternativa beroenden. Det enklaste och mest uppenbara är det direkta gruppberoendet: om man bestämmer sig för att överväga minst ett alternativ från gruppen, så måste hela gruppen beaktas.
Beslutsfattande uppgifter skiljer sig också väsentligt åt beroende på tillgången på alternativ vid tidpunkten för policyutveckling och beslutsfattande. Det finns uppgifter när alla alternativ redan är givna, redan definierade, och det är bara nödvändigt att välja det bästa från denna uppsättning. Ett kännetecken för dessa problem är en sluten, icke-expanderande uppsättning alternativ. Men det finns många problem av annan typ, där alla eller en betydande del av alternativen dyker upp efter att huvudbesluten fattats.
I det första skedet samlas all information som finns tillgänglig vid tidpunkten för beslutet: faktauppgifter, expertutlåtande. Där det är möjligt byggs matematiska modeller; sociologiska undersökningar genomförs; synen på problemet från aktiva gruppers sida som påverkar dess lösning bestäms. Det andra steget är kopplat till definitionen av vad som kan och inte kan göras i nuläget. Och redan det tredje steget innehåller en jämförelse av alternativ och valet av den bästa lösningen.
Beslutsprocessen är en cyklisk sekvens av handlingar av ämnet ledning som syftar till att lösa organisationens problem och består i att analysera situationen, generera alternativ, fatta ett beslut och organisera dess genomförande. Tänk på innehållet i var och en av de viktigaste procedurerna i beslutsprocessen.
Analys av situationen. För behovet av att fatta ett ledningsbeslut behövs en signal om en extern eller intern påverkan som har orsakat eller kan orsaka en avvikelse från det angivna sättet för systemets funktion, d.v.s. förekomsten av en chefssituation. Därför är en av de viktigaste förutsättningarna för att fatta rätt beslut att analysera situationen. Analys av förvaltningssituationen kräver insamling och bearbetning av information.
Problemidentifiering. Det första steget mot att lösa ett problem är dess definition eller diagnos, komplett och korrekt. Det finns två synpunkter på problemets kärna. Enligt den ena anses en situation vara ett problem när de uppsatta målen inte uppnås eller det finns avvikelser från en given nivå. Enligt det andra problemet kan betraktas som en potentiell möjlighet att förbättra effektiviteten i organisationen.
Definition av urvalskriterier. Innan man överväger möjliga alternativ För att lösa problemet som har uppstått måste chefen bestämma de indikatorer med vilka alternativ ska jämföras och det bästa valet kommer att göras.
Utveckling av alternativ. Helst är det önskvärt att identifiera alla möjliga alternativa sätt att lösa problemet, bara i detta fall kan lösningen vara optimal. Men i praktiken har chefen inte och kan inte ha sådana kunskaper och tid för att formulera och utvärdera alla möjliga alternativ.
Val av ett alternativ. Efter att ha tagit fram möjliga lösningar på problemet behöver de utvärderas, d.v.s. fastställa fördelar och nackdelar med varje alternativ och objektivt analysera de sannolika resultaten av implementeringen. För att jämföra lösningar är det nödvändigt att ha standarder eller kriterier som de kan jämföras med. Sådana urvalskriterier fastställdes i det tredje steget. Med deras hjälp görs valet av det bästa alternativet. Eftersom valet som regel görs utifrån flera kriterier, och inte ett, har det alltid karaktären av en kompromiss.
Godkännande av beslut. Ledningsbeslut i en organisation ses ofta felaktigt som en individ snarare än en gruppprocess. Därför måste ledaren övertyga riktigheten av sin synpunkt, bevisa för anställda att hans beslut ger fördelar för både organisationen och dess enskilda medlemmar. Det är därför Det bästa sättet samordna ett beslut - involvera anställda i processen för dess antagande.
Implementeringsledning. Processen att lösa ett problem slutar inte med valet av ett alternativ: för att få effekt måste beslutet genomföras. Det är huvuduppgiften för detta skede. För ett framgångsrikt genomförande av lösningen är det först och främst nödvändigt att bestämma komplexet av verk och resurser och distribuera dem enligt artisterna och deadlines, d.v.s. förutse vem, var, när och vilka åtgärder som bör vidtas och vilka resurser som behövs för detta.
.Metoder för att välja alternativ för förvaltningsbeslut
Kvaliteten på beslutet som ska fattas beror till stor del på beslutsfattarens (DM) förmåga att identifiera alla möjliga alternativ. Du kan inte välja ett specifikt alternativ om det inte har identifierats och övervägts. Att förbättra beslutsfattarens förmåga att utöka det möjliga utbudet av alternativ för att lösa problemet tillgängliga sättökar sannolikheten för att fatta ett effektivt beslut. Metoder för att välja alternativ inkluderar kriteriemetoder och metoder för expertbedömningar. Kriteriemetoder skiljer sig i sin tur åt i antalet angivna kriterier (objektiv funktion eller nyttofunktion): enkelkriterie- och multikriteriemetoder och miljöförhållanden: urvalsmetoder särskiljs under förhållanden av säkerhet, risk och osäkerhet. Många operativa metoder har nu utvecklats för att göra det möjligt för individer och grupper att få ut det mesta av sina kreativa möjligheter i olika aspekter av problemlösning och beslutsfattande. Huvudreglerna för att tillämpa metoder som använder kreativitet är följande.
Att skilja omdöme och utvärdering från idégenerering. Anledningen till att flödet av idéer stoppas är den kritiska utvärderingen av vissa idéer i processen att föra fram dem. Resultatet av detta blir en minskning av antalet föreslagna idéer på grund av negativ feedback i form av en kritik av de idéer som lagts fram.
Övervägande av alla idéer som lagts fram. En annan orsak till det minskade idéflödet är vägran att överväga och utvärdera några av de idéer som lagts fram. Alla idéer som framförs, även de som är uppenbart omöjliga, bör övervägas lika och utvärderas enligt samma kriterier.
Generering av alternativa lösningar, kontrollåtgärder m.m. kan utföras antingen direkt eller genom särskilda expertförfaranden. Rutinerna för att generera alternativ kan innefatta både en speciell organisation och genomförande av undersökningar med metoder som "brainstorming", och skapande av automatiserade system för att generera alternativ i komplexa, men tillräckligt strukturerade fall.
De mest tillgängliga är gruppmetoder. Gruppmetoder inkluderar följande metoder.
Metod brainstorming . Det låter dig identifiera och jämföra individuella bedömningar, en rad idéer för att lösa ett problem och sedan fatta ett beslut. Det finns flera varianter av denna metod: direkt hjärnattack , omvänt hjärnattack , idétävling etc. Direkt hjärnattack - arbetsformen för kollektiv idégenerering för att lösa ett kreativt problem. Dess syfte är valet av idéer. Omvänd hjärnattack innebär kritik av redan existerande idéer.
nyckelfrågametoden. Det är tillrådligt att använda tekniken för dess implementering för att samla in ytterligare information i en problematisk situation eller för att effektivisera ett befintligt problem när du löser det.
Metod för fria associationer. Det noteras att effektiviteten ökar när man skapar idéer, när man använder nya föreningar. kreativ aktivitet genom att generera nya idéer. I processen för uppkomsten av föreningar etableras extraordinära kopplingar mellan delarna av problemet som löses och de tidigare erfarenheterna hos de personer som är involverade i kollektivt arbete.
inversionsmetod. När man letar efter en idé kan man ofta hitta en lösning på ett problem genom att ändra sökningens riktning till den motsatta, i motsats till de rådande traditionella åsikterna som dikteras av logik och sunt förnuft. Metoden och tekniken för dess utförande är baserad på principen om dualism (dualitet), dialektisk enhet och optimal användning av motsatta (direkta och omvända) procedurer kreativt tänkande, ett dialektiskt förhållningssätt till analysen av studieobjektet.
Nominell gruppmetod. Används för att hitta de bästa lösningarna på problem.
Synectics metod. Ger dig möjlighet att få ut det mesta ursprungliga idéer på bekostnad inlärning deltagarna använder i processen brainstorming metoder för analogi, intuition, abstraktion, fri reflektion, användning av oväntade metaforer, element i spelet, vilket gör att ett välbekant problem i en ovanlig situation kan lösas oväntat och på ett originellt sätt.
Metod 635. En grupp om sex deltagare analyserar och formulerar en given situation. Varje deltagare skriver i formuläret tre förslag för att lösa problemet och lämnar formuläret till en granne. Ifyllningsformuläret tar del av förslagen från sin föregångare, och under dem i tre fält görs ytterligare tre förslag. Dessa förslag kan användas i vidareutvecklingen av inspelade lösningar. Processen avslutas när deltagarna har behandlat alla blanketter. Tekniken låter dig få upp till 108 (6 3 6) erbjudanden.
Metoder, tekniker enskilt arbete
Reception Väntar på inspiration . När man löser svåra problem, när det inte är möjligt att koncentrera ansträngningarna, är det tillrådligt att varva intensivt intellektuellt arbete med avslappning, koppla bort medvetandet från uppgiften. Innan du går och lägger dig bör du dock komma ihåg uppgiften igen och tänka på den tills du somnar. På morgonen eller till och med på natten, ibland omedvetet, när du vaknar, kan du gå upp och lösa ett svårt problem.
Tänkande teknik: Mettchets metod . Det rekommenderas att använda följande tankesätt att skapa, kontrollera och tillämpa ett sätt att tänka för att lösa ett problem: strategiska system; bilder (representerar problemet i form av diagram, ritningar); i parallella plan (observera dina tankar medan de korsar); ur olika synvinklar; i huvudmomenten (valmöjligheter för beslut, domar, begrepp).
Analytiskt knep: Metod för att eliminera hopplösa situationer . Använder sig av den här vägen, är det möjligt att simulera antagandet av olika ledningsbeslut, och successivt utesluta faktorer som leder till oönskade förutsägbara konsekvenser. Detta uppnås genom olika lösningar: anpassa, modifiera, stärka, försvaga, ersätta, göra om, kombinera, använda något annorlunda.
När faktorerna som begränsar beslutet har identifierats kan chefen börja arbeta med att hitta alternativ eller möjliga handlingssätt för att lösa problemet. Alternativa alternativ för förvaltningsbeslut bör föras till en jämförbar form enligt följande faktorer: tidsfaktor (tid för genomförande av projekt eller investeringar); objektkvalitetsfaktor; skalfaktor (volym) för produktion av ett föremål; nivån på utvecklingen av objektet i produktionen; metod för att få information för att fatta ett ledningsbeslut; villkor för användning (drift) av föremålet; inflationsfaktor; riskfaktor och osäkerhet.
Efter att alternativa alternativ för förvaltningsåtgärder har utvecklats, presenterade i form av idéer, koncept, en möjlig teknisk sekvens av åtgärder, möjliga sätt att implementera de föreslagna lösningarna, bör deras preliminära analys utföras för att eliminera uppenbart olämpliga alternativ eller alternativ som uppenbarligen är underlägsna andra. De specifika egenskaperna hos situationen, fastställda i processen för dess diagnos, bör också beaktas.
Alla föreslagna alternativ bör jämföras med varandra eller utvärderas för att välja det bästa. Valet av ett alternativ är ett slags höjdpunkt i beslutsprocessen. bra analys alternativ gör att du kraftigt kan begränsa omfattningen av valet. När man väljer ett alternativ kan tre tillvägagångssätt användas: ta hänsyn till tidigare erfarenheter; genomföra ett experiment; forskning och analys.
Modern ledning visar det största intresset för processen att fatta ett innovativt beslut, som ger viss innovation, det vill säga bildandet och genomförandet av ett tidigare okänt alternativ.
I de fall där inget av de kända alternativen verkar lämpligt kan kriterieoptimeringsmetoden användas. Huvudidén med denna metod är antagandet att en kombination av de bästa egenskaperna hos kända alternativ kan leda till en mer effektiv lösning.
När man avgör valet av alternativa lösningar på ett problem kan chefen, som försöker öka sannolikheten för att få en högre avkastning, önska sig så många alternativa lösningar som möjligt. Det bästa resultatet i beslutsfattande uppnås med mer skickligt utformade djärva kreativa alternativ.
.Att bedöma realismen i förvaltningsbeslutsalternativ
Att förbättra ledningens effektivitet är nästan identisk med ökningen av effektiviteten i ledningsbeslut på alla nivåer i hierarkin, eftersom ledningsbeslut är huvudelementet i ledningens inflytande.
Effektiviteten av ledningsbeslut är den resurseffektivitet som erhålls som ett resultat av utveckling och implementering av ledningsbeslut i organisationen. Resurserna kan vara ekonomi, material, personalhälsa, arbetsorganisation etc. Man kan säga att effektiviteten i ledningsbeslut bestäms både av kvaliteten på själva besluten och av kvaliteten på deras genomförande. Samtidigt, som praxis visar, implementeras inte alla beslut som fattas inom den angivna tidsramen, enligt vissa uppgifter är deras andel av det totala antalet fattade beslut 30. På samma sätt som klassificeringen av en organisations övergripande effektivitet, är effektiviteten av ledningsbeslut delas in i följande typer: organisatoriska; ekonomisk; social; teknologisk; psykologisk; Rättslig; ekologisk; etisk; politisk.
Inte ens efter att beslutet slutligen genomförts kan beslutsprocessen inte anses vara helt avslutad, eftersom det fortfarande är nödvändigt att kontrollera om det motiverar sig självt. Detta mål betjänas av kontrollsteget, som utför funktionen som återkoppling i denna process. I detta skede mäts och utvärderas konsekvenserna av beslutet, eller så jämförs de faktiska resultaten med de som chefen hoppades få. Utvärdering av ledningsbeslutsalternativ innefattar att förstå, beskriva och analysera konsekvenserna av att välja ett visst alternativ för att fastställa dess värde eller kostnad.
Innan utvärdering måste vara:
mål och verkliga beslutskriterier fastställda på grundval av dem;
problem och sammanhanget för lösningar är väl förstådda;
de alternativ från vilka valet kommer att göras identifieras.
När man utvärderar beslut bestämmer chefen fördelarna och nackdelarna med var och en av dem, och möjliga konsekvenser.
Det är möjligt att tala om ett system av funktioner i utvärderingen av alternativ till ett ledningsbeslut, som inkluderar två delsystem av allmänna och specifika egenskaper. Specifika egenskaper bestäms av de specifika egenskaperna hos det problem som löses. Gemensamma drag i att utvärdera ett alternativ är dess genomförbarhet, acceptans och sårbarhet. Genomförbarheten av ett alternativ - svårighetsgraden för dess genomförande, uppskattas av nödvändig tid, ansträngning och resurser. Acceptans bestämmer måttet på framsteg mot mål när man väljer ett givet alternativ. Sårbarheten hos ett alternativ indikerar måttet på risken vi tar genom att välja det alternativet.
I bedömningen av alternativ och konsekvenser ingår följande steg.
Konkretisering av individuella kriterier - deras möjliga kvantitativa säkerhet, kvalitativa egenskaper, med hänsyn till subjektiva ögonblick.
Jämförelse av egenskaperna hos olika alternativ för att lösa problemet, deras konsekvenser med standarder, standarder.
Integration av jämförelse resulterar i generaliserande egenskaper. Sådan integration är möjlig, till exempel i form av kostnader (särskilt minskning av nuvarande och engångskostnader, minskning av arbetskraft) eller i form av poäng.
Med acceptansen av en variant avses i vilken grad den givna varianten uppfyller alla mål med beslutet. En pol i spektrumet av alternativ representeras av alternativ som fullt ut uppfyller alla mål. I den andra ytterligheten finns alternativ som inte uppfyller något mål. Mellan de två ytterligheterna finns alternativ som kan tjäna olika syften i varierande grad. Det är inom detta mellanliggande område som beslutsfattaren står inför alla problem med att välja ett alternativ mot en mängd olika kriterier. Någon gång i denna sekvens av alternativ kan man definiera begreppet "miniminivå av acceptans" för en given lösning. Detta koncept kan representeras av en eller flera punkter i en sekvens som kommer att skilja det acceptabla från det oacceptabla. Det kommer snarare att vara en serie inom vilken det finns olika alternativ för minsta acceptans.
Genomförbarheten av ett alternativ avgör sannolikheten att en organisation har eller kan få de nödvändiga resurserna för att implementera det alternativet. Här, liksom i bedömningen av acceptans, är det svårt att tydligt skilja mellan genomförbarheten och icke-genomförbarheten av ett visst alternativ. Men till skillnad från acceptansskalan kommer ett val med flera kriterier att orsaka svårigheter, eftersom alla nödvändiga resurser måste finnas tillgängliga för att alternativet ska vara genomförbart. Här ligger problemet i den osäkerhet som följer av två punkter. För det första kanske beslutet inte specificerar exakt vilken typ av resurser som kommer att behövas och hur mycket. För det andra kan du inte vara säker på att alla nödvändiga resurser kommer att finnas tillgängliga i tid.
Alternativ som är acceptabla men inte genomförbara, eller genomförbara men inte acceptabla, bör förkastas, även om detta inte är så lätt som det verkar.
Vid utvärdering av alternativ förutsätts att den tillgängliga informationen korrekt beskriver konsekvenserna av vissa alternativ. Det finns dock ofta ingen fullständig kontroll över utvecklingen av varje variant. Du kan välja ett alternativ, men bara ta konsekvenserna av dess genomförande. Ofta ligger de viktigaste faktorerna utanför vårt inflytande och kontroll. Därför blir det ganska förståeligt att olika beslutsfattare har olika syn på samma alternativ och dess sannolika konsekvenser.
Analysen av genomförbara lösningar möjliggör bildandet av en uppsättning effektiva lösningar. Oavsett metod (alternativ) för att utforma och välja genomförbara beslutsalternativ, kräver definitionen av effektiva lösningar en analys av den bildade uppsättningen genomförbara alternativ för att begränsa den till två eller tre mest effektiva lösningar (utanför uppsättningen) av genomförbara) genom att bestämma deras preferenser för effektiviteten av resursanvändning, minsta tid och större sannolikhet att ta bort problemet. Samtidigt, som procedurerna för att analysera alternativ, används vanligtvis följande: bestämma graden av uppnående av de uppsatta målen, bedöma (kvantitativt) de nödvändiga resurserna för dess genomförande, bestämma (uppskatta) sannolikheten för implementering, förutsäga konsekvenser (direkta och indirekta).
Som kriterier för att utvärdera effektiviteten av den valda lösningen används följande: typerna och volymerna av resurser, graden av uppnående av de uppsatta målen (sannolikheten för att ta bort problemet) och tidpunkten för genomförandet av lösningen. Att bestämma uppsättningen av effektiva lösningar involverar användningen av apparaten för att bestämma den absoluta och relativa utvärderingen av lösningens effektivitet. Samtidigt görs en jämförande bedömning av alternativen i termer av tids- och resurskostnader samt sannolikheten för att ta bort problemet. Baserat på resultaten av denna bedömning väljs alternativ som är de mest effektiva vad gäller implementeringstid, resurser som krävs för implementering och sannolikhet att lösa (ta bort) problemet, vilka utgör uppsättningen effektiva lösningar. Närvaron av deras uppsättning beror på den tvetydiga preferensen för ett eller annat alternativ enligt de tre övervägda preferenskriterierna (utvärderingskriterierna).
Effektivitetskriterierna som antas för beräkningar är indikatorer, enligt vars numeriska värde, vid genomförandet av beslutet, det är möjligt att dra slutsatser om graden av uppnående av målen och uppgifterna. Dessa kriterier fungerar som enheter för att mäta graden av uppnående av ledningsmålet och resultatet av organisationens verksamhet. Prestationskriterierna inkluderar indikatorer som återspeglar den objektiva sidan av ledningsresultat och den subjektiva attityden hos människor (som har väldefinierade mål) till ledningen, vilket bidrar till antagandet rätt beslut.
Således är beslutsfattande ett medvetet val bland de tillgängliga alternativen eller alternativen för handlingssättet som överbryggar gapet mellan nuvarande och framtida önskade tillstånd i organisationen. Processen att välja potentiellt effektiva lösningar utförs utifrån att det bland de många alternativa lösningarna alltid finns flera liknande. Utvärderingen av en alternativ lösning görs enligt många kriterier.
Slutsats
Att fatta ledningsbeslut är en integrerad del av verksamheten i alla företag. Företagens effektivitet beror på kvaliteten på förvaltningsbesluten. Beslutsproblemet är grundläggande, vilket bestäms av den roll som beslut spelar inom alla mänskliga aktiviteters sfärer. I processen att fatta ledningsbeslut, Ett stort antal olika metoder.
I detta dokument övervägdes de huvudsakliga metoderna för att välja alternativ för förvaltningsbeslut. Som diskuterats är metoderna uppdelade i individuella och kollektiva. Valet av metod beror på graden av komplexitet i situationen och andra förutsättningar.
Vikten och nödvändigheten av att bedöma alternativa förvaltningsbeslut enligt kriterierna realism och effektivitet övervägdes också. Syftet med denna fas är att testa vilken påverkan implementeringen av de föreslagna alternativen kommer att ha på det befintliga systemet.
Lista över använda källor
1. Bashkatova Yu.I. Ledningsbeslut: Handledning. Moskva: Moscow International Institute of Econometrics, Informatics, Finance and Law, 2010. 89 sid.
Blyumin S.L., Shuikova I.A. Modeller och metoder för beslutsfattande under osäkerhet: Lärobok. Lipetsk: LEGI, 2010. 138 sid.
Zlobina N.V. Ledningsbeslut: Lärobok. Tambov: Tambov State Technical University, 2011. 80 sid.
Kolpakov V.M. Teori och praktik för ledningsbeslut: Lärobok. K.: MAUP, 2011. 504 sid.
Kulbakova I.G. Utveckling av alternativa alternativ för ledningsbeslut // Bulletin of SevKavGTU, Series "Economics". 2010. №2. 76s.
Larichev O.I. Teori och metoder för beslutsfattande, samt en krönika över händelser i de magiska länderna: En studieguide. M.: Logos, 2011. 296 sid.
Litvak B.G. Utveckling av ett ledningsbeslut: Lärobok. M.: Delo, 2011. 392 sid.
Milner B.N., Lis F.S. Modern företagsledning: Lärobok. M.: INFRA-M, 2010. 34 sid.
Smirnov E.A. Utveckling av ledningsbeslut: Lärobok. M.: UNITI, 2011. 48 sid.
Chuikin A.M. Utveckling av ledningsbeslut: Lärobok. Kaliningrad: Kaliningrads universitet, 2010. 152 s.
Arbetsorder
Våra experter hjälper dig att skriva ett papper med en obligatorisk kontroll för unikhet i antiplagiatsystemet
Lämna in en ansökan med kraven just nu för att ta reda på kostnaden och möjligheten att skriva.
Chefer skiljer mellan två aspekter av effektiviteten i chefsbeslut. Det ena (målet) speglar i vilken utsträckning organisationens mål uppnås, och det andra (kostnaden) speglar kostnadseffektiviteten hos sätt att omvandla resurser som ett resultat av produktionsprocessen. Identifiering av mål och tillvägagångssätt för att uppnå dem är föremål för strategisk planering. Valet av teknologier för att omvandla resurser till önskade resultat är en taktisk uppgift.
När man löser problemet med att välja ett enda ledningsbeslut, stöter man på många svårigheter.
Av denna anledning används den principen om successiv minskning av osäkerhet, som består i successiv avsmalning av uppsättningen av lösningar (alternativ) (Fig. 6.2).
Ris. 6. 2. Sekvens av steg för att begränsa uppsättningen av lösningar
Många alternativa lösningar smalnar av till uppsättningar av acceptabla (genomförbara) lösningar baserat på restriktioner. Acceptabelt (acceptabelt) lösningar som uppfyller en uppsättning begränsningar kallas. Proceduren för att erhålla en uppsättning acceptabla lösningar från originaluppsättningen kan utföras av logiskt tänkande eller formellt, beroende på graden av formalisering av information. Uppsättningen av acceptabla lösningar minskar till många effektiva lösningar baserat på preferensanalys. Den resulterande uppsättningen effektiva lösningar innehåller den enda optimala lösningen.
Definition den enda optimala lösningen av de många effektiva, kan genomföras med inblandning av ytterligare information. Om det är omöjligt att få information eller det är irrationellt att få tag på den på grund av tidsbrist och höga resurskostnader, gör beslutsfattaren en informell analys av beslutens effektivitet och bestämmer den optimala lösningen, d.v.s. korrelerar vikten av mål och olika positiva och negativa konsekvenser av beslut.
Genomförandet av förfarandet för att fatta ledningsbeslut kräver en speciell informativ, juridisk, organisatorisk och ekonomisk motivering.
Alla typer av motivering är stelbent sammankopplade och tillsammans bildar de ett system för val och beslutsstöd.
Regelsystem, som vägleds i processen för att välja ledningsbeslut, kan delas in i två grupper.
1. Algoritmiska urvalsstrategierär system av väldefinierade regler som gör det möjligt att välja ett alternativ i ett begränsat antal steg.
2. Heuristiska (informella) urvalsstrategierär en uppsättning regler, principer och tekniker av intuitiv karaktär, som är mycket mindre tydligt definierade och inte alltid leder till en optimal lösning. Heuristiska (informella) metoder anställer några av ledarna, samtidigt som de använder sina analytiska färdigheter. Värdighet av dessa metoder är att de accepteras omgående, fel– de garanterar inte mot att välja felaktiga beslut.
Skilja på två typer av heuristiska strategier: intern strategi, bestående av två typer av analyser, och extern.
Den första typen av intern analys bygger på en direkt jämförelse av olika faktorer - mellan vinst och förlust, risk och storlek på vinst etc. Beslutsfattaren bestämmer dessa samband, och utvärderar utifrån detta valets globala attraktivitet.
Den andra typen av intern analys består i att jämföra faktorer med vissa externa kriterier och kontrollera om de uppfyller detta kriterium. Den globala bedömningen av ett vals attraktivitet beror på de samband som finns mellan fastigheter och deras kriterier.
Extern strategiär att beslutsfattaren jämför liknande egenskaper hos två eller flera situationer. Denna jämförelse är extern. Denna strategi har flera karakteristiska egenskaper. För det första tillåter det oss att från ytterligare analys eliminera de egenskaper som är desamma för olika situationer av global attraktiv valfrihet, vilket minskar antalet jämförelser och svårigheten med valsituationen. För det andra jämför beslutsfattaren homogena egenskaper, till exempel betalningar med betalningar, sannolikheter med sannolikheter, vilket är ganska naturligt och inte orsakar några särskilda svårigheter.
Externa och interna strategier är i princip klasser av en strategi. Inom var och en av dem (klasser) kan flera typer av strategier urskiljas beroende på vissa heuristiska regler som beslutsfattaren använder.
Valet av ett kriterium för att utvärdera alternativ för att lösa ett chefsproblem är ett strategiskt beslut som resultatet av många beslut beror på.
Ledningsbeslut det finns enskild Och grupp (kollektiv).
På individuellt val av ledningsbeslut skilja på tre typer (typer) av strategier: försiktig (pessimistisk), optimistisk Och rationell(beräknat för genomsnittliga förhållanden).
På försiktig strategi beslutsfattaren styrs av mottot "Förvänta dig det värsta"(Wald-kriteriet).
På optimistisk strategi handling styrs beslutsfattaren av mottot "Räkna med det bästa"(Savages kriterium).
Rationell strategi vägleds av mottot "Räkna med de mest sannolika förhållandena"(Laplace-kriteriet).
Det individuella valet av en eller annan typ av strategi beror på vilken typ av problem som ska lösas, de formulerade målen och individuella egenskaper tänker på beslutsfattaren.
Varje typ av strategi kan sättas i enlighet med en uppsättning kriterier för att välja den optimala lösningen. Därför blir beslutsfattarens val av en viss beteendestrategi smalare möjligt val kriterier till den grupp som motsvarar denna strategi. Urvalskriteriet bestämmer unikt regeln för att välja den optimala lösningen. Det bör noteras att det unika med urvalsregeln inte garanterar mottagandet av en enda optimal lösning, det kan finnas flera.
Kriterium för pessimismär en typisk representant för en uppsättning kriterier som motsvarar en försiktig beteendestrategi. För att använda allmän regel att välja den optimala lösningen i ett visst fall enligt kriteriet för pessimism, är det nödvändigt att bestämma vikten av beslut. För varje mål finns en uppskattning av preferensen för denna lösning i varje situation. Eftersom kriteriet pessimism motsvarar regeln "Räkna med det värsta fallet", då bör det sämsta värdet av preferensfunktionen i alla situationer väljas som viktkoefficienten för ett visst beslut. Om preferensfunktionen mäts så att dess bästa värde motsvarar det största numret, så motsvarar uppenbarligen det sämsta värdet det minsta. Således bestäms den optimala lösningen enligt pessimismkriteriet genom att för varje lösning hitta den sämsta uppskattningen för alla situationer, och sedan bestäms den utifrån dessa sämsta betyg den bästa, vilket indikerar den optimala lösningen.
Kriterium för optimism motsvarar en optimistisk urvalsstrategi. I detta fall definieras beslutskoefficienter som de bästa preferensuppskattningarna för alla situationer.
Kriterium för maximal genomsnittlig utdelningär en representant för en grupp kriterier som motsvarar en rationell strategi. Ur saklig synvinkel representerar koefficienterna för beslutens betydelse den genomsnittliga vinst som erhålls med varje beslut i alla situationer. Ibland har beslutsfattaren svårt att rimligen välja kriteriet för att få den optimala lösningen. I det här fallet är det lämpligt att analysera olika kriterier. För att göra detta är det nödvändigt att välja optimala lösningar enligt olika kriterier, bestämma om dessa lösningar sammanfaller eller skiljer sig från varandra och utvärdera kriteriernas inverkan på valet av den optimala lösningen.
En sådan analys gör det möjligt för beslutsfattaren att mer intelligent och logiskt välja kriterier och motsvarande optimala lösning.
Under gruppval förstå förfarandet för att fatta ett kollektivt beslut baserat på samordningen av gruppmedlemmarnas individuella preferenser. Den rationella organisationen av beslutsprocesser, det vill säga tekniken för en gruppbeslutsfattares arbete, kräver att man tar hänsyn till gruppmedlemmarnas beteende och påverkan av olika faktorer på detta beteende (karaktären av problemet som löses, sekvensen av att uttrycka åsikter, villkoret för att bilda en koalition, deltagarnas känslomässiga tillstånd, etc. .).
Inom gruppvalsbeslutsteori ligger fokus på rationella valproblem.
Huvudinriktningen inom området gruppval är inte relaterad till hur urvalsprocessen ska gå till, utan till hur vilka krav och egenskaper bör ha resultatet av att förena individuella preferenser med grupppreferenser. Detta tillvägagångssätt, trots att det är ofullständigt på grund av uteslutningen av problem med beteendet hos deltagarna i valet, tillåter en övergripande strategi för problemet med gruppval, inklusive ett val med flera kriterier, bearbetning av resultaten av expertbedömningar, bearbetning empiriska data för att utföra gruppering, klassificering med urval av faktorer.
Huvudpunkten i de kollektiva metoderna för att välja ett förvaltningsbeslut är att bestämma kretsen av personer som deltar i detta förfarande. Oftast är detta ett tillfälligt team, som inkluderar flera personer, som regel ledare och artister. Huvudkriteriet en sådan grupp är kompetens, förmåga att lösa kreativa problem, konstruktivt tänkande och kommunikationsförmåga. Kollektiva former av grupparbete kan vara olika: möten, möten, arbete i uppdrag etc. Denna metod är vanligast. lagarbete, Hur "spåna", "hjärnattack"(gemensam generering av nya idéer och efterföljande beslutsfattande).
Delphi metoden. Denna metod är en serie sekventiella procedurer som syftar till att bilda en gruppuppfattning av experter från olika områden genom deras sekventiella förhör.
Huvuddragen i Delphi-metoden är:
Anonymitet;
Justerbar återkoppling;
Bildande av en gruppbedömning baserad på statistisk bearbetning av individuella bedömningar av experter;
Flerstegskaraktär för uppskattning.
Delphi metodenär en undersökningsprocedur på flera nivåer. Efter varje omgång slutförs undersökningsdata, och resultaten rapporteras till experterna, med angivande av var bedömningarna ligger. Den första omgången av undersökningen genomförs utan argumentation, i den andra omgången är ett annat svar än de övriga föremål för argumentation. Efter att bedömningarna stabiliserats avslutas undersökningen och det beslut som de sakkunniga föreslår eller det korrigerade beslutet antas.
Kärnan i det japanska så kallade ringbeslutssystemet (”kingise”) är att ett innovationsprojekt förbereds för övervägande. Den läggs fram för diskussion till personer enligt den lista som chefen sammanställt.
Varje deltagare bör granska den föreslagna lösningen och lämna sina kommentarer skrift. Detta följs av ett möte. Som regel bjuds de specialister in vars åsikt inte är helt klar för chefen. Experter väljer sin lösning enligt individuella preferenser. Om de inte matchar, uppstår en preferensvektor, som bestäms med hjälp av en av följande principer:
· Majoritetsprincipen. I ett gruppval kan koalitioner bildas - sammanslutningar av deltagare till grupper med sammanfallande mål. Majoritetsprincipen säger att grupppreferensen ska ligga i linje med preferensen för den koalition som har fler medlemmar (röster) än någon tröskel. Denna princip används i demokratiskt sätt att fatta beslut.
· diktatorns princip. Enligt denna princip tillämpas preferensen för en person i gruppen. I det här fallet motsvarar grupppreferensen individuella preferenser. Principen om diktator och majoritetsröst tar inte hänsyn till alla medlemmars intressen. Deras tillämpning i avsaknad av andra avskräckande medel kan leda till att gruppen av beslutsfattare sönderfaller.
Utformningen av dessa två principer innehåller inga skäl för att säkerställa koncernens hållbara existens.
· Cournot-principen– används i det fall det inte finns några koalitioner, det vill säga antalet beslut antas vara lika med antalet experter. I detta fall är det nödvändigt att hitta en lösning som uppfyller kravet på individuell rationalitet utan att det påverkar varje individs intressen.
· Pareto-principen- används i beslutsfattande, när alla experter bildar en enda helhet, en koalition. I det här fallet kommer den optimala lösningen att vara en som är olönsam för att ändra alla medlemmar i gruppen på en gång, eftersom det förenar dem för att uppnå ett gemensamt mål.
· Edgeworth-principen- generaliserar principerna för Cournot och Pareto. Det är olönsamt för varje koalition att ändra sitt beslut, eftersom det inte finns något bättre.
Konkretiseringen av samordningsprinciperna kan göras utifrån överväganden om karaktären av relationer mellan koalitioner av en grupp beslutsfattare.
övervägs tre typer av relationer mellan koalitioner: status quo", konfrontation Och rationalitet. På angående status quo koalitioner försöker upprätthålla status quo. På konfrontation koalitioner agerar för att skada varandra. På rationalitet koalitioner agerar i sina egna intressen för att få maximalt resultat, vilket inte nödvändigtvis är skadligt för andra koalitioner.
Ledningscykeln kan villkorligt representeras i form av två huvudsteg: utvecklingen av ett beslut och organisationen av dess genomförande. Denna uppdelning är ganska villkorad, men den är nödvändig för en mer ingående analys av förvaltningsverksamheter som är olika till sin karaktär. I det första fallet talar vi om kunskapen, studien av problemet och formuleringen av resultaten i form av en lösning, i det andra - om organisationen av utövarnas verksamhet för dess genomförande. Mycket ofta smälter båda stadierna av ledningscykeln nästan samman, sker samtidigt, till exempel när man fattar operativa beslut, under en begränsad tid, i akuta situationer. Och ändå, för utbildningsändamål, är det nödvändigt att avgränsa dem som självständiga problem.
Utveckling av ledningsbeslut - detta stadium av den administrativa processen (och funktionen) utför en strukturbildande roll i public service-verksamhet, upptar en central, hierarkiskt huvudplats i den, bestämmer både de effektiva parametrarna och det procedurmässiga innehållet i offentlig förvaltning.
Implementeringen av denna funktion, den faktiska tekniken för att utveckla en lösning, inkluderar flera successiva steg:
1) definiera problemet och formulera målet; . 2) utveckling av lösningar;
3) deras bedömning och motivering för att välja det bästa under specifika förhållanden;
4) antagande (godkännande) av ett beslut.
Det första av dessa steg är som regel förknippat med studiet av chefssituationen. Förändringar i den ställer till problem och en ny problemsituation är en objektiv förutsättning för att man behöver fatta beslut.
Implementeringen av denna funktion innebär val av beslutsmodell. De vanligaste är rationella och inkrementella (från engelskan 1psegetep1 - ökning, tillägg). Namnen är dock ganska villkorade och är lånade från västerländsk litteratur om management.
Den rationella modellen består av ett antal beslut som måste fattas för att det statliga (kommunala) styrelseorganet ska uppfylla de uppsatta (upptagna) målen.
Nedan finns ett diagram som visar cykeln i beslutsprocessen. Det är en anpassning av den rationella modellen eftersom den används för att lösa problem inom myndigheter och näringsliv.
Feedback, analys och utvärdering
Praktisk implementering av den valda lösningen
Att välja rätt lösning
Arbetet börjar med att de formulerar problemet eller frågan som behöver övervägas. I detta skede är det nödvändigt att bestämma: att ta itu med detta problem eller göra ingenting. Om det beslutas att ta itu med problemet är det nödvändigt att tydligt beskriva det och helt förstå dess natur. En analys baserad på en delvis förståelse av problemet är sannolikt felaktig och kommer inte att förhindra osäkerheten i situationen. Frågor om det sociala livet består av många variabler, och detta är anledningen till att det är svårt att bilda sig en korrekt uppfattning om orsakssamband där. Därför är det inte förvånande (särskilt om en politisk aspekt läggs till) att vissa problem genomtänks och omprövas.
Två punkter är viktiga här: val av metoder för att studera problemsituationen och insamling av relevant information.
Om bara ett professionellt spektrum av problem löses, tillåter detta oss att utgå från analysen av avdelningsinformation. I det här fallet kommer metoderna att vara vanliga: analys av statistik, dokument, resultat av arbetet. Genom logisk analys avgörs om situationen för den beräknade perioden är sämre eller bättre, vilket förbereder information för intraorganisatoriska administrativa beslut.
Om ett mer komplext beslut ska fattas - politiskt, politiskt-administrativt, externt, så är det viktigt att ta hänsyn till att befolkningen är praktiskt taget likgiltig för avdelningsindikatorer. Därför bör fokus ligga på att bedöma det statliga förvaltningsorganets verkliga inverkan på situationen, på utvecklingen, förändringar i förvaltningsobjektet.
1. Som ett memo (uppgiftssignal) kan informationsenhetens anställda rekommenderas följande:
Gör en första analys av situationen med hjälp av tillgängliga fakta. Markera indikatorer som indikerar en förändring (försämring) i situationen;
När du bearbetar information, basera dina slutsatser inte på en enkel "fotografering" av verkligheten, fakta, utan ta reda på som ett resultat av vilka förändringar (försämringar) i parametrarna uppstod: eller
som en konsekvens av kontrollåtgärden, eller mekanismen för självreglering av objektet har fungerat, eller någon annan stat, offentlig institution har påverkat, eller någon form av spontan
process, etc.;
försök att fastställa källan till ändringar, det elementet (summan av element) i kontrollåtgärden som bestämde de nya parametrarna. Detta kan vara kvaliteten på målet (oattraktivitet, obegriplighet, etc.) eller kvaliteten på en rättsakt, ett ledningsbeslut som inte tog hänsyn till utövarnas intressen, förmåga eller kvaliteten på sociala tekniker(deras rutin, ineffektivitet), eller kostnaderna för att attrahera resurser etc. Detta kommer att hjälpa till att förstå problemets natur och orsaker. Varje försök att eliminera ett fenomen utan att känna till dess väsen kommer att vara ineffektivt: en oförstörd mekanism för uppkomsten av ett problem kommer att orsaka nya orsak-och-verkan-relationer, och kanske av en ännu mer negativ karaktär;
Som ett resultat av den initiala bearbetningen av information, utse ett gap mellan det önskade och verkliga tillståndet för det hanterade objektet och, utifrån detta, definiera problemet som ett avgörande område för åtgärd.
Huvuduppgiften med att strukturera ett problem är inte bara att undvika felaktiga beslut, utan att lära sig hur man ställer rätt frågor för att lösa exakt det problem som bör lösas;
För en mer djupgående studie av problemsituationen, gör en lista över nödvändigt ytterligare material. Studera samtidigt informationen som speglar medborgarnas behov och förväntningar, deras vädjanden till myndigheterna i denna region (avdelningen);
Beteckna kontrollerade variabler - det vill säga de situationer som täcks av det givna problemet, som kan hanteras av HLR: både kvantitativt och kvalitativt.
Markera ohanterat(kvantitativa och kvalitativa) variabler - det vill säga situationer som omfattas av ett givet problem som inte kan styras av HLR, men som tillsammans med de kontrollerade kan påverka resultatet av valet (beslutet). Utarbeta på denna grund förslag för deltagande i förvaltningsbeslutet av dessa
organisationer (avdelningar) som reglerar (kontrollerar) okontrollerbara situationer som medexekutorer;
Som ett resultat av den sekundära behandlingen av information (med hänsyn till ytterligare fakta), skriv en beskrivning av situationen och önskat mål.
När man bestämmer målen för framtida aktiviteter, sätt att lösa komplexa sociala problem, krävs perfekta analysmetoder. I synnerhet bygga ett träd av mål: identifiera alla problem som uppenbara och underförstådda, ordna dem en efter en i enlighet med lösningens komplexitet. Sätt utgångspunkter för att lösa akuta problem. Analysera huvudproblemet (information, villkor för dess lösning). Erbjud dig att lösa stora problem först;
För den slutliga identifieringen av problemet, överför beskrivningen av situationen och slutsatserna till en specialist (för intern expertis) som inte är direkt relaterad till den aktuella situationen,
för att fastställa vad som saknas för analys;
Undersök ytterligare fakta och information som experten begärt. Gör lämpliga ändringar i beskrivningen av problemsituationen, mål och mål;
Skicka in den förberedda slutsatsen från informationsavdelningen till det analytiska supportcentret. /
Så, information bör vara ett organiskt stödsystem Acceptans lösningar. Det kan skapas framgångsrikt av anställda på informationsavdelningen (ledning), med förbehåll för kompetens och övervinna produktionskostnader, när den nödvändiga informationen inte är tillgänglig och den mottagna informationen är onödig.
När man använder en rationell modell måste beslutsfattaren (DM) skissera ett möjligt sätt att lösa problemet. Här behöver han stöd av analytiker. Deras deltagande i beslutsprocessen utgör det andra steget.
2. Det analytiska "centret (avdelning, ledning) utför funktionen att utveckla alternativ och analysera preliminära beslut. Dess anställda kan formulera följande uppgifter-signaler:
I processen att generera alternativ utvecklas minst tre av dem, men inte fler än sju;
Använd gruppdiskussion, brainstorming, indirekt bedömning etc. för att få högsta belopp idéer om för- och nackdelar
alla alternativ ur olika synvinklar;
Ett ledningsbeslut kännetecknas av en nära relation mellan mål, mål och medel för deras genomförande. Här räcker det oftast inte med information utifrån vilka mål som förtydligas. Utforska data
om kontrollsystemets resurser och kapacitet;
Identifiera (specificera) huvudentreprenören och medutförande i förväg, analysera deras erfarenhet och effektivitet när det gäller att lösa liknande problem i det förflutna;
Analysera kommande sociala och organisatoriska förändringar i ledningssystemet. Undersök den allmänna opinionen om effektiviteten av vissa kontrollmedel - som tidigare använts för att lösa liknande problem;
Designa möjliga alternativa lösningar. Komplexa ledningsuppgifter kräver samtidig övervägande av en mängd olika faktorer: ekonomiska, politiska, juridiska, psykologiska, etc. I det här fallet bör man avvika från studien av mindre och analysera effekten av endast de mest betydande av dem.
I processen att utveckla alternativ för komplexa förvaltningsbeslut är det tillrådligt att använda modelleringsmetoden. Det gör det möjligt att få några perfekt alternativ framtida lösning utan att ta hänsyn till de befintliga begränsningarna, det vill säga en som mest effektivt skulle slutföra uppgifterna. Den ideala modellen hjälper till att se alla sociala, tekniska, resursaspekter av att lösa problemet. Med förbehåll för efterföljande behandling, med beaktande av motverkande faktorer, skapar den grunden för att bestämma lämpliga åtgärder för att uppnå det avsedda målet. Som regel, om någon del av problemet kan lösas inom en snar framtid, kräver andra frågor, på grund av begränsade möjligheter, etapparbete, utformat för framtiden. De bör dock alltid vara inom synfältet för de berörda myndigheterna;
Diskutera i grupper (team) de konstruerade modellerna för att identifiera (ta hänsyn till) motverkande faktorer för att lösa problemet, förutsäga möjliga resultat av varje alternativ - argumentera urvalskriterierna;
Eliminera icke väsentliga fördelar och nackdelar från diskussionen om alternativ. Stanna vid det minsta antalet alternativ.
Här är det lämpligt att ställa frågan: är det alltid möjligt att bestämma alla alternativ för att lösa ett problem? Om så är fallet, kan beslutsfattandet jämföra alla föreslagna alternativ och välja det optimala? I praktiken är "utrymmet" för beslut fortfarande begränsat av resurserna tid, människor och medel;
Eftersom sociala problem måste lösas i samhällets intresse, kräver utvecklingen av lösningar på allmänt betydelsefulla problem å ena sidan noggrant övervägande av hela det spektrum av åsikter och förslag som finns i samhället, å andra sidan. en professionell expertbedömning av möjliga lösningar utifrån
relevant teoretisk kunskap och praktisk erfarenhet, med hänsyn till sociala relationer, det allmänna medvetandets tillstånd, kulturella och historiska traditioner.
Offentlig prövning av beslut är en viktig komponent i offentlig förvaltning. Under åren av sektideologi, oförskämda auktoritära-byråkratiska metoder, genomfördes inte chefsexpertis alls. Om något har blivit föremål för granskning är det tekniska projekt och produkter. I vissa fall, när expertis användes som en del av förvaltningsverksamheten för att göra förvaltningen mer motiverad, begränsades den endast inom ramen för statliga förvaltningsorgan, eller snarare, i dess delsystem, sektoriella eller funktionella, och hade en departementskaraktär. , vilket betyder att den tappade objektivitet. Idag har situationen i denna fråga inte förändrats dramatiskt överallt, det är fortfarande nödvändigt att legalisera den sociala och juridiska statusen för granskningen av ledningsbeslut, att överföra den till samhället, dess vetenskapliga institutioner, fackföreningar och sammanslutningar av specialister. Expertis uppfattas som ett fenomen som bildas utanför ämnet ledning.
Intern granskning av alternativ utförs (och därigenom begränsar deras antal) av juridiska och sociala tjänster (avdelningar, avdelningar), och kopplar olika alternativ för utkast till beslut med gällande rättsakter, deras organisations värdeinriktning och erfarenheterna från tidigare år ( tidigare beslut).
3. Nästa (tredje) steg i processen att fatta ledningsbeslut är ledningens bedömning av de valda, rimliga alternativen och valet av det bästa alternativet. Vi betonar att det bästa inte är generellt, utan bara i förhållande till just denna situation.
Valet har först och främst en objektiv grund: närvaron av olika tillstånd i den yttre och inre miljön som systemet möter, d.v.s. en uppsättning egenskaper, relationer och kopplingar som systemet interagerar med.
Situationen som kännetecknar det kontrollerade objektets och kontrollsystemets miljötillstånd kan vara lugn eller hotfull; bekant eller obekant; fientlig eller gynnsam; förväntat eller oväntat; hanterad eller ohanterad; komplext strukturerad eller ostrukturerad, obestämd.
Kanske det viktigaste som kännetecknar problemen som ska lösas under XXI-talet. vare sig det är politik, ekonomi, vetenskap, vilket som helst annat område - detta är komplexitet och osäkerhet.
Osäkerhetsläge kan uppstå i relation till antingen målet (ämnets önskan), eller medlet, eller båda; när villkoren för att lösa problemet inte är helt definierade; det finns inte tillräckligt med information om de begränsningar som lösningen är föremål för; slutligen det interna tillståndet för ämnet ledning (ledarens sinnestillstånd). Osäkerhet kan vara av objektiv karaktär, eftersom ett objekts konstanta variation, dess kopplingar, beteende, flexibilitet i omorientering. Allmänt sett kan osäkerheten i situationen tolkas som oklarheten i en subjektiv bedömning av kontrollobjektet eller som komplexitet, uttryckt genom en funktion av antalet variabler, faktorer, samband som måste beaktas vid beslutsfattande. Det är väldigt svårt att göra ett val risksituationer - möjlig fara eller misslyckande,
En riskabel problemsituation är en sorts osäker sådan, när förekomsten av förväntade händelser (handlingar) är förknippade med möjligheten till förluster orsakade av implementeringen av det valda alternativet under förhållanden av osäkerhet.
Valet av ett ledningsbeslut under förhållanden av osäkerhet och risk bör baseras på en kvantitativ och kvalitativ bedömning av sannolikheten för att uppnå avsett resultat, misslyckande eller avvikelse från målet.
Valet av det föredragna alternativet drivs ofta av politiska överväganden och måste därför stämma överens med de värderingar som politiker tillför processen. Men när det föredragna alternativet väljs blir det grunden för "policy" i denna fråga.
Vilka är kriterierna för att bestämma det bästa alternativet, rationalism av beslutet?
Beroende på arten och egenskaperna hos det problem som ska lösas kan en mängd olika kriterier för utvärderingen tillämpas. De vanligaste av dem är: graden och sannolikheten för att uppnå det önskade resultatet, den troliga varaktigheten för genomförandet av beslutet och olika möjliga negativa konsekvenser. grund att utvärdera de utvecklade alternativen och välja det bästa är omfattningen av det arbete som ska utföras, såväl som kostnaderna förknippade med det. Ett offentligt organs budget bör representera en helhetsbild av vad organisationen så småningom hoppas kunna uppnå med egna krafter och medel. Samtidigt är det nödvändigt att tillhandahålla i budgeten: faktiska enhetskostnader för volymen av föreslagna aktiviteter, kostnader för kontroll, för att kontrollera effektiviteten av att spendera medel (inklusive - hur ärligt de spenderas!), för att verifiera rapporter om hur mycket arbete som utförts, för att övertyga allmänheten om att chefer arbetar ärligt och effektivt. Huvudkriteriet bör alltid vara det faktiska uppnåendet av socialt betydelsefulla resultat, den största överensstämmelsen med det fattade beslutet med uppgiften att skydda medborgarnas legitima rättigheter och intressen. "Kränkningen av individuella intressen, oundviklig för att lösa vissa frågor, bör varje gång betraktas som en påtvingad och oönskad åtgärd. Därför kriteriet om minimalt intrång i intressen medborgare och deras föreningar bör vara en av de viktigaste när de fattar ett ledningsbeslut”.
Valet av den mest rimliga varianten av den framtida lösningen underlättas genom användningen av fyra regler för ett systematiskt tillvägagångssätt, enligt vilka det i denna situation är nödvändigt: att veta exakt systemets verkliga kapacitet; studera de sannolika negativa och positiva konsekvenserna av beslutet; förstå kostnaderna förknippade med det förväntade resultatet; fastställa genomförbarheten av detta beslut. Trots den uppenbara enkelheten i dessa regler innehåller de ett extremt produktivt sätt att fatta beslut. Med förbehåll för sådana regler bestäms förvaltningsämnets aktivitet inte av antalet beslut som fattas av honom, utan av förmågan att systematiskt utvärdera hela uppsättningen av faktorer som verkar här. De nödvändiga förfarandena i processen för att ta fram ett beslut är diskussion och godkännande av dess projekt med intresserade offentliga institutioner och statliga myndigheter.
När man planerar och utvecklar projekt med generellt betydelsefulla beslut är det mycket viktigt att ta reda på om alla tror att deras intressen beaktas: detta kommer att bidra till att skapa ett bättre projekt och få stöd av den allmänna opinionen när man fattar kontroversiella beslut. Det är därför det är ändamålsenligt att beslutscentrumet (personen) involverar "inflytandeblocket" - grupper som har ett intresse av att fatta det eller det beslutet, men som formellt inte ingår i mekanismen. De kan påverka förfarandet för insamling och bearbetning av information, och handlingen att välja alternativ, och i stadiet för överenskommelse (diskussion) av det utarbetade förslaget till beslut, och på så sätt korrigera resultatet av beslutet. Experimentell kontroll eller preliminär publicering av innehållet i förslaget till beslut är också möjligt.
Förstudie fungerar som en garanti för att öka giltigheten av förvaltningsakter. Man bör dock komma ihåg att överdrivna "golv" av samordning och viljestarka ändringar kan försena antagandet av ett beslut (akt) och förvränga dess avsikt. En mycket starkare garanti för beslutets giltighet är dess diskussion med de verkställare som det riktar sig till.
Huvuduppgiften för samordningsförfarandet är att realisera kontrollåtgärdernas tillräckliga potential. En positiv erfarenhet av en sådan plan är till exempel beslutsfattandet i Japan (rangi-sei), som ger en upprepad samordning av förberedda beslut på flera ledningsnivåer, som börjar med vanliga arbetare och slutar med toppchefer som godkänner beslutet. Om många personer är involverade i beredningen av ett beslut så kommer det att genomföras med större intresse och ansvar.
Ett rationellt inslag i systemet för att samordna politiska beslut på själva verket hög nivå offentlig förvaltning är institutionen för kontrasignering (sen latin sotgazschpashge - ministerobligation, underskrift), som ger premiärministern eller auktoriserade ministrar undertecknande av statschefens eller parlamentets normativa handlingar som en förutsättning som ger dessa handlingar rättslig kraft . Ett sådant förfarande är inskrivet i delstatslagstiftningen i ett antal stater med en etablerad parlamentarisk och semipresidentiell (blandad) regeringsform (till exempel i Italien, Frankrike, etc.). I Frankrike blev kontrasigneringen obligatorisk efter införandet 1962. direkta presidentval och innebar att presidentdekret inte kunde tillämpas utan premiärministerns kontrasignatur. Samtidigt måste de viktigaste dekreten av premiärministern i sin tur ha motsignaturen från de berörda ministrarna som ett uttryck för deras samtycke till detta dekret. I Ryssland fanns denna praxis före revolutionen, det är vettigt att återställa den i sin helhet.
4. Antagande (godkännande) av beslut - denna akt (etapp) gör dem bindande.
Som redan nämnts är ledningssubjektets befogenheter att fatta vissa beslut vanligtvis säkrade av befintliga lagar, stadgar, stadgar etc. Samtidigt måste man komma ihåg att komplexa beslut vanligtvis förbereds av team, och chefen måste använda en ganska bred arsenal av medel för att påverka kursen och resultaten av detta arbete. Den använder metoder för övertalning, moraliska och materiella incitament och administrativa medel för att skapa arbetsdisciplin och ansvar bland anställda. Huvudsaken är att de valda metoderna och medlen mobiliserar de anställdas kreativa och affärsmässiga potential, säkerställer en mängd olika initiala synpunkter, fri diskussion om alla bestämmelser, artiklar (punkter) i beslutet, en atmosfär av publicitet och professionell kompetens.
Ett ledningsbeslut till följd av aktivitet är samtidigt en källa till ytterligare sociala och organisatoriskt-administrativa handlingar. CCR (LPR), efter att ha godkänt beslutet, överför det till exekutörerna.
Vetenskapen och praxis för administrativ förvaltning säger att genomförandet av en "policy" i en viss fråga, genomförandet av fattade beslut sällan går felfritt, i samband med vilket det är nödvändigt att överväga de praktiska konsekvenserna av "politik" varje gång. För att göra detta behöver du få information med hjälp av "feedback" och ge en analytisk bedömning.
På grund av det faktum att statliga (kommunala) myndigheter och förvaltningar verkar i en komplex och föränderlig miljö, kan implementeringen av policyer som löser vissa problem bidra till uppkomsten av nya problem som i sin tur måste åtgärdas: detta är anledningen för den cykliska processen för policyutveckling.
Kritik mot den "rationella modellen". Enligt de som har studerat det letar tankesmedjan inte efter den optimala lösningen, styrd av tvivel om att det som verkar optimalt idag kommer att förbli så imorgon, eftersom verkligheten är extremt komplex och möjligheterna till framförhållning begränsade.
En annan orsak till bristen på intresse för att hitta den optimala lösningen är att den insamlade informationen om kontrollobjektet snabbt upphör att vara relevant, eftersom kontrollerade sociala system är självreglerande och genomgår förändringar som inte alls är resultatet av kontrollåtgärder.
Anledningen är att endast en liten grupp av identifierade (och oidentifierade) faktorer är under kontroll av föremålet för beslutet. Oredovisade och okontrollerade faktorer (ohanterade variabler) påverkar verkligen möjligheterna och därmed kvaliteten på besluten.
Det har redan noterats ovan att även om den rationella modellen utgår från det faktum att beslutsfattare agerar rationellt, tar politikerna med sig sina värderingar, politiska kurs och prioriteringar i processen, och detta ”går naturligtvis inte obemärkt förbi. Analytiker kan presentera, säg, 10 skäl för att göra en sak och 15 för att göra något annat, men fyra gånger av fem kan det bara vara en fråga som kommer att vara avgörande för utgången i hela ärendet.
Likaså kanske tjänstemän inte är vidsynta, fantasifulla eller inte har tid att kartlägga alla möjliga alternativ och bedöma deras konsekvenser.
En professionell anställd kanske inte vill erbjuda sin chef ett alternativ, i vetskap om att det är ideologiskt oacceptabelt för honom.
Den kurs som ska följas måste bygga på ett korrekt uppfattat orsakssamband. Men i processen för att verkställa beslutet uppstår nya mellanliggande kopplingar mellan orsak och verkan. Anta till exempel att om vi vidtar en handling, som vi betecknar A, så är det som händer att vi
betecknas med bokstaven B; men om B inträffar kommer något att hända som vi kommer att beteckna med bokstaven C. Ju längre "orsak-verkan-kedjan", desto mer sannolikt är det att en svag länk eller en ny, oförutsedd länk kommer att hittas i den och nya kopplingar istället för resultat C kommer att ge en ny, säg E. Till exempel, oväntat för lokala myndigheter (inte
endast för dem) beslutade landets politiska ledning om en enda skattesats för individer. Detta uppmärksammade befolkningen på lokala myndigheters kostnader. Aktiva organisationer av invånare i ett antal kommuner krävde en rapport från stadsdelsnämndschefen. Som ett resultat förlorade slösaktiga ledamöter av rådet och chefen för administrationen sina platser på grundval av väljarnas röst. I en sådan situation antyder slutsatsen sig själv om lämpligheten av att minska orsakskedjan, vilket minimerar antalet mellanled.
Så myndigheterna, som fruktar att de kommer att behöva hantera en okänd situation, kanske inte är redo att använda en rationell beslutsmodell, utveckla prognoser, simulera händelser, leta efter det bästa alternativet, välja ett innovativt radikalt sätt att lösa problem .
Det är därför myndigheterna oftare använder konceptet begränsad rationalitet, alternativ beslutsmodell - inkrementalism.
Incrementalism är ett steg upp, ett steg framåt från den nuvarande situationen.
Beslutsfattare inom ramen för denna modell strävar efter att se till att deras beslut är så praktiska som möjligt. Ovan har vi generellt sagt vad som hindrar rationella beslut och agerande: det finns inte tillräckligt med organisatoriska, intellektuella förmågor, tid, vilket innebär att en anställd som agerar med de bästa avsikterna kommer att nöja sig med en "tillfredsställande nivå" av sitt arbete, strävar, de flesta viktigare, att inte föra över sina överordnades vrede. Detta betyder att kärnan i den inkrementella strategin är "på något sätt, med synden på mitten, men att få saken till slut." Hittills har vi pratat om att inkrementalism som beslutsmetod används på grund av att det inte finns något sätt att tillämpa en rationell modell. Men det finns forskare som positivt utvärderar detta förhållningssätt till beslutsprocessen. Argumenten är följande:
1) det kan vara bättre att inte sätta upp mål för tydligt och definitivt;
2) "språng in i det okända" är farliga, och därför skulle det vara klokt att råda om begränsade förändringar i den nuvarande situationen;
3) i praktiken är det osannolikt att problem löses omedelbart. Det är bättre att välja ett steg-för-steg tillvägagångssätt;
4) på grund av det faktum att ett antal organ och intressen är förknippade med varje politiskt problem, gör deras sammanstötning det osannolikt att ett rationellt tillvägagångssätt lyckas;
5) samtidigt som man använder ett rationellt tillvägagångssätt är det möjligt att utveckla den bästa politiken, det kanske inte råder bred enighet om den.
Kanske är en kompromiss det bästa alternativet.
Således accepteras inkrementalism som "taktik av små steg". För en bättre jämförelse av de två modellerna kommer vi i ett diagram att visa hur båda tillvägagångssätten i beslutsprocessen används för att gå från det nuvarande tillståndet till det tillstånd vi önskar.
rationell modell
inkrementell modell
Lyckat misslyckande
Önskvärd situation Beslutstillfälle
Anhängare av den rationella modellen försöker röra sig mot den önskade positionen i ett strategiskt drag (plan, projekt). Men med tanke på de problem vi har diskuterat är det fullt möjligt att "missa målet" och faktiskt hamna i en oförutsägbar situation.
Den inkrementella modellen visar hur en serie små stegvisa steg kan göra det möjligt för beslutsfattare att gradvis gå mot ett önskat tillstånd, skickligt vända situationen på ett nytt sätt (eller anpassa sig till en ny situation) vid varje steg.
Det är värt att notera att många faktorer i livet påverkar valet av en beslutsmodell (metod, koncept), bestämmer effektiviteten av en eller annan eller en kombination, vilket sammanför båda modellerna.
Avslutningsvis bör det framhållas att det förefaller mer betydelsefullt att de styrande organen, tjänstemännen, vid beslutsfattande, vägleds av sådana principer som:
Harmonisering av människan med naturen;
Att tillfredsställa människors grundläggande materiella och andliga behov;
Beroende på egna kassaresurser;
Valet av alternativa lösningar på socioekonomiska och andra typer av sociala problem som är inneboende i det historiska,
landets kulturella och miljömässiga sammanhang.
Faktiskt, i varje statligt organ, har beslutsfattande utvecklingsmodeller utvecklats och använts i åratal, några av dem blir typiska, andra representerar dess förenklade version. Här är till exempel en typisk modell för att utveckla lösningar direkt i departement och departement följande.
1. Få en uppgift.
2. Fastställande av huvudentreprenör och sökande.
3. Analys av problemsituationen, sätta mål och mål.
4. Beredning av förslag till förslag till beslut av medexekutorer.
5. Framtagande av ett förslag till beslut av moderorganisationen.
6. Redovisning av förslaget till beslut till chefen.
7. Slutförande av utkastet till beslut av huvudentreprenören.
8. Samordning av utkastet till beslut med medverkställare och intresseorganisationer.
9. Behandling av förslaget till beslut på styrelsen eller mötet.
10. Upprättande av en administrativ handling för genomförandet av beslutet.
Det finns ofta situationer i de statliga förvaltningsorganens arbete då det krävs att beslut fattas snabbt. I detta fall används en förenklad modell.
1. Få en uppgift.
2. Bedömning av situationen, diskussion av problemet med ledare för intresserade organisationer och experter.
3. Att fatta ett beslut.
4: Utfärdande av relevant normativt dokument.
Så i alla stadier av beslutsfattande särskiljs tre typer av förvaltningsaktiviteter: analytisk, under vilken, på basis av multivariat analys, en situation som kräver upplösning utreds, alternativ formuleras, utkast till beslut utarbetas med inblandning av specialister inom ett visst område av PR, och en prognos för utvecklingen av situationen är gjord. Dessutom, på nivån för "input" av analytiskt stöd - ett strategiskt mål, och det är inte längre föremål för diskussion; politisk, varvid information om problemet och utarbetade utkast till beslut beaktas av ämnet beslutsfattande, görs ett val utifrån sociopolitiska prioriteringar, värderingar, historiska och politiska traditioner inom ledarskap och ledning samt beslutet görs i den fastställda processordningen som en lag, förordning, bara ett uttryck för vilje; organisatoriska och administrativa, i den process där chefspotentialen är involverad bildas grupper, team, deras arbete organiseras för att utvecklas och fatta beslut.
ledningsbeslut som resultat aktiviteter att äta samtidigt källa ytterligare sociala och organisatoriska-administrativa åtgärder. CPR (LPR), efter att ha godkänt beslutet, överför det till exekutörerna.
